ベトナムで独立。日系企業のサポートに乗り出す

出向から３年目の02年、アーサー・アンダーセンが、解散に追い込まれる、という事態が発生。自らの行く末について悩んでいた蕪木にとっては、一つの決断を下す機会を与えられた格好だ。帰国して監査に携わるという選択も、もちろんあった。だが、迷った末に、「ベトナムで独立・起業する」という結論に至る。03年、監査法人を退職した蕪木は、同年９月、首都ハノイに日系企業へのサービス提供を目的とした現地法人を設立したのである。

生活の安定を考えたら、あずさに戻るというのが〝正解〟だったかもしれません。会計士になる前の僕の出向を認め、様々な経験をさせてくれた法人には、恩義も感じていました。でも、再び気乗りのしない監査をやるのには、抵抗が……。勇んでベトナムに来たものの、３年では自分をアップデートさせられなかった、という思いも強かった。カッコつけた言い方に聞こえるかもしれませんが、僕は〝生きた証を残したい〟と真剣に思っていて、それは人生の目的と言ってもいいでしょう。それに照らせば、縁あってベトナムの会計士資格を初めて取った人間の進むべき道は、明らかでした。

そうした経緯で現地に設立したのは、会計系のコンサルティングファームです。マーケットの限られる会計にこだわらず、顧客に頼まれたらできることは何でもやる、というスタンス。むろん、やみくもに飛び込んだのではありません。狙ったのは、ビッグ４が対応しないようなサービス、と言えばわかりやすいでしょう。そもそも当時のベトナムには、現地での仕事を日本語で回せる会計事務所が存在しませんでした。そこをフォローしてもらいたい、という潜在需要に溢れていたのです。

ベトナムの可能性に懸けたチャレンジは、当たりました。起業してすぐの頃こそ〝静か〟だったものの、数カ月して当社の存在が知られるようになると、仕事のオファーが引きも切らず、という状況に。信じられないことに、ビッグ４からも依頼が来た。「クライアントのこのニーズには対応できないので、やってくれないか」と。現地のジェトロや日系の銀行などからも、「ぜひ支援してほしい」と、次々に顧客を紹介されて。営業しなくても、クライアントが向こうからやってきました。

ただ、そうなると直面したのが、〝人〟の問題です。ニーズはあるのに、それに応えられる人材が圧倒的に足りない。いきおい仕事を取ってくるよりも、来た案件をどうやって回すかが、業務の中心課題になりました。当時はとにかく募集をかけて、やってきたベトナム人を面接し、できそうだったら即内定、みたいな感じでした。

痛い目にも遭いました。ある日、面接に来た男性が「私には会計の知識がある」と自信満々に言うので、例によってその場で内定を出し、「早速明日この会社に行ってほしい」と仕事を振ったわけです。いい人材が見つかったと喜んだのも束の間、翌日派遣先から「誰も来ない」と連絡が来た。慌てて当人に電話すると、「アイ・アム・ビジー」だと（笑）。実際、似たようなトラブルを何度か経験しました。経済成長著しい当時のベトナムは、日本のビジネスの常識がそのまま通用しない所でもありました。もっとも、ベトナムには優秀な人材が多いのも事実で、創業当初から当社を支えてくれている優秀なスタッフもいますし、今いるスタッフたちは皆、やる気と好奇心に満ちています。ベトナムという国と同様、成長意欲が旺盛なので、いつも刺激をもらっています。ありがたい限りですね。

繰り返しになるが、当時のベトナムには、同様の役割を担う事務所はほとんどなかった。業種的にはコンペチターのビッグ４とも、市場の〝棲み分け〟ができていたため、まさにブルーオーシャン。様々な問題に直面しながらも、年商は創業２年目から文字どおりの倍々ゲームで伸びていった。その成長に冷や水を浴びせたのが、08年のリーマンショックだ。３億円ほどの年商は、一気に２割以上もダウン……。しかし、このピンチも、自ら〝痛み〟を引き受けることで、何とか乗り切った。

まず自分の給料をゼロにし、同時に最低限必要なリストラもやり、結果的に利益を減らさずに済んだ。それ以来、僕は会社からのお金を給料ではなく、配当で受け取るようにしています。リーマンショックを過ぎると、売上高は、また毎年30％増のペースに回復。競合がなかなか出てこなかったというのもあるのですけど、顧客のニーズに愚直に応える姿勢が評価されたのだろうと、その点は自負しているのです。

そんなお客さまとの仕事で、一番印象に残るのが、ホテル三日月グループの〝ドラマ〟です。中国で新型コロナが問題になり始めた20年１月、武漢からの政府チャーター機に乗った日本人帰国者を受け入れたのが、同ホテルグループでした。他の大手ホテルチェーンが軒並み及び腰になるなか、官僚の皆さんのみならず、当時の安倍晋三首相からも直接連絡を受け、唯一国の要請を受諾したわけです。しかし、その後は新型コロナが未知の感染症だったこともあって風評被害にさらされ、予約のキャンセルが相次ぎ、結果的に黒字倒産の危機に直面します。

実は、三日月グループは、これに先立つ17年から、社運を懸けたベトナム・ダナン市における日系過去最大投資事業、ダナン湾沿岸の大規模リゾート施設の建設に乗り出していました。商工中金がアレンジャーを務めた90億円のシンジケートローンをベースとした、「日本文化を輸出する」というコンセプトの五つ星ホテル構想だったのですが、思わぬ事態で大ピンチに陥ってしまった。資金面で行き詰まるなか、手を差し延べたのが、商工中金の関根正裕社長でした。「日本のために頑張ったホテル三日月に１円たりとも心配はさせない」と、同グループを支えてくれたのです。それに応えて奮闘したホテルの２代目、小髙芳宗代表も立派で、見事にピンチをチャンスに変えました。

苦難をともにした小髙さんは、僕にとって顧客というより戦友のような存在です。風評被害に苛まれていた時期には、「ビジネス自体に問題があるわけではないし、御社がベトナムで購入した土地は大幅に値上がりしている。Ｐ／Ｌが厳しくても、Ｂ／Ｓは健全です」と、何度も懸命に励ましました。

紆余曲折を経て22年６月にオープンした「ダナン三日月」は、年間稼働率が70％近くに達し、ダナン屈指の人気ホテルになりました。ダナンには五つ星ホテルが30軒以上あるのですが、今やダナン三日月は宿泊と日帰りを合計すると最多の集客を実現し、日本のホテルの真価を見事に発揮しています。こうした素晴らしいプロジェクトやクライアントにかかわれたのも、ベトナムで独立の道を選んだからこそ。クライアントの成功は、僕の喜びであり誇りでもあります。