自らの信念を大切に。組織マネジメントに手腕を発揮する

いわば、今の働き方改革の先駆的な取り組みである。加えて、非常勤であっても“一体感”を持てるよう、所員全員での研修や所員旅行なども積極的に行ってきた。アグレッシブな雇用形態、組織の一体感、これらは今も変わらない太陽監査法人の要件で、山田が早くから大切にしてきたものだ。実質、事務所全体のマネジメントを担っていた山田は、入所4年後には代表社員に就任している。

IPOを重ねてクライアントを増やし、あらゆる業種の監査を担う。そして人材確保に動き、事務所全体の損益についても帳尻を合わせる。経営の総体を把握するマネジメントはいうまでもなく大変ですが、ボスが信頼して任せてくれたのがありがたかった。何より、大きなやりがいを得られました。

なかでも初期から注力してきたのは、組織の一体感、結束力を高めることです。その最たるものが年1回の所員海外旅行。これだけは豪華に行こうと、宿泊先や食事する店は“一流のところ”と決めて贅沢を楽しむのです。アジア各国、ハワイ、オーストラリアなど、ひととおり行きましたかね。我々は日頃、経営者やオーナーと対するわけですから、人間力をアップするためにも、やはり一流を知る、体験するというのは大事だと思うのです。非常勤だけにとどまらず、本人の意向に沿ったアグレッシブな働き方ができること、そして、結束感ある職場を評価して入ってくれたプロフェッショナルは少なくないですよ。

監査クオリティの高さと人材育成。言葉にするとカッコよく聞こえるけれど、うちが生き残るためには、それしかないという思いでした。まだ「太陽って何？」と言われた時代ですからね。大手ならば看板でいけますが、我々は“個”で勝負しなければ成り立たない。それに、クオリティが低くて何か問題でも起きてしまったら、事務所は一発で吹っ飛ぶ。だから、強い結束力と緊張感を持って監査品質を高めていこうと。ずっと肝に銘じてきたことです。

太陽監査法人の本部は東京事務所だったが、大阪が従属的な立場だったわけではない。「フランチャイズみたいなもので、まったくの別経営だった」という。両者一体化の動きが出てきたのは2006年、ASG監査法人との合併が機となった。翌年に山田は大阪事務所長・経営会議議長に就任しており、ここから流れが変わる。以降、幾度にわたる他監査法人の吸収合併を経て、太陽はその規模を拡大していく。

大阪事務所からすると、ASGとの合併話は突然だったんですよ。決定後に初めて説明を受けたというくらい、別法人感覚で。ASGと合併した後、東京、大阪の一体化も始まったのですが、やっぱり文化の違いは感じましたよね。例えば、こんな一件がありました。「太陽ASG」に名前が変わった際に、東京は名刺から何からすべての印刷物をつくり直すと。大阪は「いやいや、もったいない」感覚で、シール貼りで対応すればいいという考え。「カッコ悪いでしょう」と言われましたが、結局、物別れとなって個別対応となりました。大阪ってシビアですから、新しい印刷物となると、クライアントは「そのぶんの料金がこっちに乗っかってくるんやろ」と平気で言いますから（笑）。

それはともかく、中小の監査法人が機動性を保つには、経費や固定費をできる限り小さくすることは重要です。例えば製造業ならば、1銭、2銭をコストダウンするために並々ならぬ努力をしているわけですよ。そういう現場をたくさん見てきました。業界全体にしても、我々は独占業務ゆえに、このあたりの思考が弱いように思います。

ただし、監査法人というのは人材がすべてですから、人件費や職場の環境づくりについては、できる限り最高水準に持っていくべきだと考えています。先の所員旅行もしかり、要はどこに経営資源を投入するか。これからは意識改革も含めて、一層真剣に考えていかなければなりません。

ASGと合併して有限責任監査法人へ移行し、その後、永昌、霞が関両監査法人を吸収合併したという流れです。どのようなかたちであっても、合併はやっぱり大変ですよ。法人としての立て付けより、個々人の思いや要望を取りまとめるのが……。その調整を手助けするために、経営会議の議長に任命されたのが07年。「山田さんは利害関係があまりないから」と。まぁ実際にはいろいろとやりにくいこともあって、板挟み状態は苦しかったけれど、その実績からか、当時総括代表社員だった梶川融さんから「こっちに来てトップをやってよ」と言われたのです。ガラじゃないし、官庁との調整も苦手だしと思ったけれど（笑）、太陽の進むべき道もうっすらと見えてきたので、主戦場を東京に移しました。