【ケース】止まらない業績悪化。さぁ、どうする？

1.最悪の月次決算

「なんだ！？この決算は」

経営会議に提出された月次決算書を見て、社長は思わず叫びました。前月実績が大幅に予算を下回ったのだ。

「とりあえず、いつものように、部門ごとの報告を聞くことにしましょう」

業績報告を取り仕切るのは経理部長の役割である。多くの企業がそうであるように、当社でも、経理部がまとめた部門別の月次決算書に基づき、経営会議で各部門長が業績報告をすることになっている。

報告内容はいずれの部門も芳しくない。そんな中、営業第2部がひときわ予算を下回っていた。社長はじっと耐えるように聞いていたが、我慢できなくなったのは経理部長だった。

「営業第2部は、なぜこんなにも売上が予算に届いていないんですか？前回も予算未達でしたよね？」

（1）営業部長の言い訳
経理部長のその口調は明らかに苛立っていた。「なぜ」と言われた営業第2部の部長は、慌てふためいて答えた。

「いや、あのー、思っていた以上に受注が伸びませんで・・・、それと新製品のリリースがずれ込んだこともありまして・・・」

必死で弁明する営業部長に対し、経理部長はさらに畳みかけた。

「それで今月以降、どうするんですか？」
「はい、もっと頑張ります！」
「ホントですよ。もっと頑張ってくれなきゃ困りますよ！じゃあ次の方」

経理部長は「言うべきことは言っておきましたから」と言わんばかりにチラッと社長を見て、次の部門長の報告を促した。その後も、経理部長は業績の悪い部門への責任追及をし続けたが、社長は最後まで黙って聞いていた。

経営会議が終わると、席を立った社長は経理部長と経営企画室長にそっと声をかけた。

「ちょっと話したいことがあるんだが」

後で社長室に来るように、そう告げた。

（2）社長の思い
経営会議を終えて社長室に戻った社長は、ひとり天井を仰いだ。

「これはどうしたもんかな…」

業績改善の打ち手を思案していると、社長室をノックする音。

「失礼します」

やって来たのは、先ほど呼んだ経理部長と経営企画室長だった。

「おー、忙しいところ申し訳ないね。まぁ座りたまえ」
「はい。失礼します」

2人の向かいに座った社長は、先ほどの経営会議について話し出した。

「ウチの業績、ちょっとまずいよなぁ」
「はい。先ほど経営会議で月次決算書をご覧いただいた通りです」
答えたのは経理部長だ。

「業績が悪いのは分かったんだが、その業績を改善するためにどうしたらいいのか、あの月次決算書を見てもどうもピンと来ないんだがね」

社長のその言葉に、経理部長と経営企画室長の2人は少し言葉に詰まった。社長はさらに続けた。

「今回に限らないことなんだが、そもそもあの決算書というやつ、正直言って私の仕事にはほとんど役に立たないんだよ」

社長のこの言葉に、さすがに経理部長が反応した。

「社長、月次決算書は経営管理の基本中の基本です。かつて当社が上場するときも、監査法人から真っ先に『月次決算をきっちりやってください』と言われたじゃないですか。それが上場に足る経営管理ができているかどうかを見る重要な試金石になると」

「いや、まぁそうなんだがね」
「大変僭越ではありますが、社長が月次決算書は役に立たないとお感じになるのは、会計のことをあまりご存じないからではないでしょうか。社長が営業畑一筋でやって来られて、大きな成果もあげたからこそ今があるのは承知しておりますが、営業畑の方ももう少し会計のことを勉強されてはと思いますが」

経理部長は、普段思っていた不満をここぞとばかりに社長にぶつけた。

「いやー、経理部長にそれを言われると面目ないなぁ。確かに私は会計の勉強が不足しているかもしれんからな」

社長はバツが悪そうに苦笑いしながら、さらに続けた。

「でもね。会計に詳しくない私でも、分かったことがあるんだよ。それは、なぜ月次決算書が私の仕事に役に立たないか、その理由だよ」

（3）戦略を考えるのに必要なフロントガラスからの視界
そう言うと、社長は少々前のめりになって続けた。

「それはね、決算書を見て経営をしろというのは、バックミラーだけを見てクルマを運転しろと言われているようなもんだからだよ」
「バックミラー？」
「決算書って、そもそも何のために作るんだね、部長」
「何のためって・・・それこそ社長がこれからの戦略を考えるために・・・」
「戦略を考えるため？違うな。決算書は、過去の利益を確定するために作るんだ。なぜならば、決算書の利益とは税金計算と配当計算の基準値だから。制度上の利益の意味は、それ以上でもそれ以下でもないんじゃないかね？」
「いや、まぁ、確かに・・・」

社長はさらに続けた。

「税金と配当はいずれも過去の事実に基づき支払われるものだ。だから決算によって過去の事実を取りまとめ、利益を確定する必要があるんだよ。だから、決算書に映し出されているのは、すべて通り過ぎてきた過去の風景だということだ。それが“バックミラー”ということだよ。

社長である私が見たいのはフロントガラスから見える風景なんだ。それが見えなければ、君が言った『戦略を考える』なんてできやしないんだよ」

社長の言い分は筋が通っていたが、経理部長は少々面白くなかった。月次決算書が全く使えないと言われたら、経理部の仕事が否定されているようなものだからだ。

「社長、おっしゃることは分からなくはないですが、私どももただ単に毎月毎月決算書を作っているわけではありませんよ。ちゃんと部門別に予算と実績を対比して予実差異が見えるようにしているじゃないですか。部門別損益管理と予算管理という管理会計をちゃんとやっているんです」

2.管理会計とは何か

「なるほど。管理会計か」

社長は先ほどとはまた違う苦笑いを浮かべた。

「他社の社長仲間に聞いても、部門別損益管理と予算管理をやっていれば、だいたいどこも『管理会計をやっている』と言うらしいな。でもね、それらをやっていれば管理会計なのかね？」

「どういうことですか？」
「管理会計とはそもそもManagement Accountingだよ。マネジメント、つまり経営の役に立たなければ管理会計とは言えないだろ。経営とは、これからどうするかを考えること。今がまさにそうだ。これからこの会社をどうしていくのか。それを考えるのが経営というものだよ」

「おっしゃる通りです」
「ところが、決算書の利益はすべて“過去の事実”。実績が予算を下回ったというのも“過去の事実”。すべては済んでしまったこと。それをいくら責め立てても、これからの解決策は出て来ませんよ」

経理部長は、先ほどの経営会議での自分のことを言われているのだと気が付いたのだ。予算を下回った営業第2部に対して「どうしてなんだ？なぜなんだ？」と責め立て、言い訳ばかりを言わせてしまっていた。本当に重要なのは「これからどうするのか」を聞くことだったのに、それについては「もっと頑張ってくれよ」だけで済ませていた。確かに、これでは経営会議をする意味がまるでない。

うつむいて黙ってしまった経理部長に、社長は穏やかに声をかけた。

「部長、気付いてくれたようだね。でもね、あれは部長じゃなくてもああなるよ。ああいう言動になるのは必然でしょう」
「必然？」
「そうです。必然的にです。人は目に見えているカタチで物を考えるから。月次決算書を見ていたら、誰だって過去のことを話題にするに決まってる。そこにあるのは過去情報だけなんだから」

【解説】管理会計とは何か

1.これぞ「会計」と思っているのは財務会計

本章のストーリーでポイントになるのは、次の2点です。

• 通常の決算書は、戦略を考えるのには役に立たない
• 予算管理や部門別損益管理の仕組みがあれば、それで管理会計というわけではない

上記のポイントを理解するためには、決算書とは何か、管理会計とは何かということを理解する必要があります。

会計という世界には、財務会計と管理会計という2つの分野があります。
財務会計とは、一言で言えば「何らかの制度に基づいて決算をするための会計」です。決算書を作るための会計と言ってもいいでしょう。

決算書には貸借対照表や損益計算書、キャッシュ・フロー計算書などがあります。これらは正式には「財務諸表」と呼ばれます。「財務の諸々の表」ということです。

制度的には最低でも1年に1回は決算書を作成しなければなりません。上場企業であれば、四半期決算といって、四半期に1度決算書を作成して開示する義務があります。

また、制度で義務付けられているものではありませんが、多くの企業では経営状態を把握するために、毎月決算書を作成しています。これが本章のストーリーにも出てきた月次決算書です。

四半期決算であっても月次決算であっても、集計期間が異なるだけで、財務諸表の作りは変わりません。

2.利益が出たらなぜ嬉しい？

（1）利益はどこに行く？
多くの人はとっては、決算書が会計そのものかもしれません。実際、単に「会計」といえば、この財務会計のことを指すのが普通です。

新聞等のメディアで話題にされているのも、基本的にはすべて財務会計です。会社で働いている人たちも、決算上の利益を見ては一喜一憂します。

ところで、なぜ人は決算書の利益に一喜一憂するのでしょうか。利益が出たら、皆さんのふところも潤うでしょうか。

特別な社内ルールがあれば別ですが、そうでない限り、利益が出たからといって、そこで働いている人のふところは潤わないはずです。

なぜならば、制度上、利益の行き先は働いている人のふところにはなっていないからです。

制度上の利益の行き先は以下の2つと決まっています。1つ目は国と地方自治体。2つ目は株主です。1つ目が税金（国税、地方税）であり、2つ目が配当です。

（2）利益が本当に意味するところ
制度はこれらの金額を支払うことを会社に課しているため、その算定の基準値として利益を計算させているのです。つまり、利益の制度上の意味は、税金計算の基準値であり、配当計算の基準値に過ぎないのです。それ以上でもそれ以下でもありません。

税金計算の基準値を規定しているルールが税法であり、配当計算の基準値を規定しているルールが会社法です。法人税法と会社法は法令面における会計基準の実体です。

そして、元々は1年に1回納税し、配当を支払うことになっていたため、最低でも1年に1回の決算が制度的に義務付けられているのです。

もし「利益とは、ビジネスがうまくいっているかどうかを判断するためのバロメーター」と思っていたとしたら、それは違います。少なくとも、制度には、利益をそのような情報にしようという思惑はありません。

制度上利益を計算するのは、税金計算と配当計算の基準値を確定するという制度的要請に応えるためです。制度上の利益とはそういうものなのです。この理解がまず重要です。

3.財務会計は港で待つ貴族のための会計

財務会計の起源は中世イタリアのベニスの商人まで遡るといわれています。当時は貴族がお金を出し、そのお金で船と船員を調達して航海に出ます。一航海終わって港に戻ってくれば、船員たちにも報酬が与えられますが、基本的にはお金の出し手である貴族が残りの金銀財宝を山分けします。

現在のビジネスに置き換えれば、貴族が株主、船長が社長、船員が従業員、一航海が一事業年度、金銀財宝が利益、貴族間での山分けが配当です。

乗組員たちは貴族の金で貴族のために働いているわけですが、ひとたび港を出てしまえば乗組員たちは貴族の目の届かないところに行ってしまいます。もしかしたら乗組員たちは寄る港ごとに酒を買いあさり、ギャンブルに明け暮れているかもしれません。

それでは困るので、お金の動きをすべて記録させ、港に戻ってきたらその記録内容を貴族に報告させるようにしました。これが財務会計の始まりです。港に戻って来てからの貴族への報告は、現代の定時株主総会における決算報告です。

つまり、財務会計は港で待っている貴族のための会計なのです。

4.乗組員のための会計が管理会計

港で待つ貴族の元へ無事帰って来られるように航海をマネジメントしているのは、船長をはじめとする乗組員たちです。

乗組員たちは大海原で日々で戦っています。天候が荒れ、海が荒れれば、航路を変えるのか、はたまた引き返すのか判断しなければなりません。見知らぬ船が近寄ってくれば、真っ向から戦うのか、もしくは逃げるのかを判断しなければなりません。乗組員は航海中、常に戦っているのです。

そんな乗組員たちに必要な会計情報は、日々の戦いにおける判断に役立つ情報です。乗組員に必要なのは、海図や羅針盤となってくれる会計です。それが管理会計です。つまり、管理会計は乗組員のための会計なのです。

管理会計は元々Management Accountingといいます。Managementに対して「管理」という日本語が充てられたため、日本では管理会計という呼び名が定着していますが、このManagementは「経営」、もしくは「マネジメント」と呼んだ方が実態に合っているでしょう。

5.財務会計と管理会計の違いは？4つの視点で比較

財務会計と管理会計の違いをもう少し踏み込んで見てみましょう。ここでは、情報の利用者、利用目的、関心の対象、法規制という4つの視点で比較してみます。

まず、情報の利用者ですが、財務会計の情報の利用者は株主や投資家などの外部利害関係者です。それに対して、管理会計の情報の利用者は会社内部の経営管理者です。港で待っている貴族と乗組員の違いということです。

経営管理者といっても、何も経営企画部門や経理部門などで数字を扱う特定の人だけではありません。これは「数字を使って少しでも判断をすることがある人」という意味です。ということは、言われたことをただ単にこなすだけの“作業者”以外は、ほとんどの人が該当するということです。

（2）利用目的
次に、利用目的と関心の対象を併せて見ていきましょう。
財務会計は決算をするための会計です。決算とは、過去の事実を記録し集計することです。ですから、財務会計の関心の対象は過去にしかありません。

これは、財務会計における利益の意味を考えれば当然です。
財務会計の利益とは、税金計算の基準値であり、配当計算の基準値です。税金も配当も、過去の事実に基づき支払うものです。ですから、財務会計の最大のミッションは「過去の利益の確定」なのです。

これが「バックミラー」の意味です。
一方、管理会計の利用目的はマネジメントです。マネジメントにおいても、過去の事実をしっかり把握することは重要です。したがって、財務会計がマネジメントに全く役に立たないとは、さすがに言いません。

しかし、マネジメントにおいて必要なのは、過去の事実を踏まえて将来を考えることです。「赤字だった」という過去の事実は財務会計から分かりますが、マネジメントにおいて本当に知りたいことは「だから、これからどうすべきなのか」ということです。

（3）関心の対象
クルマの運転でも、バックミラーは見ます。しかし、バックミラーしかなかったら運転はできません。知りたいのは、これから進むべき先のことです。

それに応えるのが管理会計です。もちろん、将来に対する答えを教えてくれるわけではありませんが、将来に対する見方やヒントを与えてくれるのが管理会計です。ですから、管理会計の関心の対象は将来にあります。

財務会計を「過去会計」、管理会計を「未来会計」と称する人がいるのはそういう所以です。

（4）法規制
最後の視点である法規制ですが、財務会計は制度会計の一翼を担うものですから、会社法、金融商品取引法、税法を中心に、法制度でガチガチの世界です。

一方、管理会計には拠って立つ法制度は何もありません。これも、当然と言えば当然です。

財務会計は、税金計算や配当計算のためのルールです。ルールである以上、誰にとっても同じものでなければなりません。ですから、財務会計で重視されるのは一律性です。

それに対して、管理会計はマネジメントのためです。マネジメントのためということは、最終的には競争優位性に結び付かなければ意味がありません。

競争優位性の源泉は何かといえば、最も基本となるのは差別化です。すなわち、他人と違うことです。

ですから、管理会計も一律であるはずがないのです。
管理会計が拠って立つべきものは、それぞれの会社がどういう経営をしたいのかということに尽きます。それは、経営思想や会社の価値観にも関わります。

それは会社によってまちまちのはずです。まちまちでなければ、差別化もできません。それに基づく管理会計の具体的な仕組みも、会社の数だけ存在するのです。

6.意思決定と行動マネジメントに役立つのが管理会計

管理会計がマネジメントに役立つということの意味をあらためて考えてみましょう。マネジメントに対する管理会計の中心的な役割は、意思決定と行動マネジメントの2つと言っていいでしょう。

（1）意思決定(進むべき道の見定め)への利用
1つ目の意思決定は、どちらに進むべきか、その方向を見定めることです。

人はよく、「頑張れ」と言います。確かに、汗水垂らして全力疾走している姿は、それだけで美しいかもしれません。しかし、努力の方向性が間違っていたら、どんなに頑張っても結果は出ません。それは会社も個人も同じです。ただ頑張ればいいというものではないのです。

努力の方向性を間違えて頑張るのは、崖に向かって全力疾走するようなものです。頑張って全力疾走しても、その先は崖です。真面目に一生懸命走れば走るほど、ますます悲惨な結果になるだけです。そして、財務会計で意思決定をすると、崖に向かって全力疾走ということになりかねないのです。

（2）行動マネジメント（業績評価）への利用
ただ頑張ればいいというものではありませんが、逆に、努力の方向性が見極められたならば、最後に物を言うのは行動力であり、行動量であり、行動のスピードです。どんなにいい考えであっても、行動しなければ何もコトは起こらないからです。

この行動に大きな意味を持つのが、2つ目の業績評価です。 業績評価をする際は、売上高や利益率など、何らかの業績評価指標を使います。この業績評価指標を何にするかによって、人の行動はほぼ決定的に決まります。なぜならば、業績評価指標は採点基準であり、そして、人は採点基準通りに行動するものだからです。

見る指標が間違っていたら、人は正しい方向に行動しません。裏を返せば、適切な指標を設定すれば、人や組織の行動を正しくマネジメントできるということです。

努力の方向性を見極めるとは戦略を策定することであり、その方向に向かって行動するとはオペレーションの遂行です。戦略とオペレーションとは正に経営そのものです。それに役立つのが、「マネジメントのための会計」という意味での本当の管理会計なのです。予算や部門別損益計算書を作っていれば管理会計ではないのです。

次章では、「意思決定の基本」についてお話しします。